Description
В течение последних пяти лет банки, обслуживающие корпоративные, коммерческие и малые и средние предприятия (МСБ), осуществляли постепенные инвестиции в преобразования, которые лишь частично отвечали изменениям в ожиданиях клиентов в отношении улучшения качества услуг и более богатого цифрового опыта. Другие усилия были направлены на решение конкретных операционных задач и способствовали рационализации деятельности по соблюдению нормативных требований. Банки внедряют новые технологии, но, как правило, изолированно, с небольшим количеством подходящих для конкретной цели примеров использования. Кроме того, большинство крупных банков сосредоточились на оптимизации расходов.
Тем не менее, доводы в пользу фундаментальной трансформации отрасли сейчас сильны как никогда. И это несмотря на проблемы рынка, вызванные пандемией COVID-19. Традиционные продукты больше не актуальны, а клиенты требуют больше услуг, повышающих ценность, и более богатого опыта. Многочисленные разрушения, которые уже происходят, сигнализируют о грядущих событиях и подтверждают, что завтрашние лидеры должны будут определить и реализовать смелое видение. Это включает в себя определение цели и разработку предложений в соответствии с этой миссией, а также неустанную ориентацию на клиента путем использования данных и аналитики для предоставления легкодоступных цифровых продуктов и услуг.
Корпоративные, коммерческие банки и банки МСБ: семь гипотез
Следующие семь гипотез описывают, как корпоративные, коммерческие и малые банки могут перейти от проблем 2020 года к росту в 2030 году: от повсеместного самофинансирования до популярных моделей подписки и экосистем, до лидерства в области устойчивого развития. Они говорят о наиболее привлекательных возможностях для завтрашних лидеров рынка и о самых серьезных проблемах для завтрашних отстающих.
1. По мере того как все больше крупных компаний переходят на самофинансирование и предоставляют кредиты поставщикам, технологические гиганты и крупные платформы расширяют свои банковские услуги.
Традиционные потоки доходов и отношения с клиентами окажутся под угрозой в условиях распространения избыточной ликвидности и кредитов. Клиенты ожидают от своих банков не просто предоставления кредита по их просьбе, а того, что лучшие банки будут точно знать, когда и в каком объеме кредит нужен их клиентам, основываясь на четком понимании текущих показателей и возможностей роста. Лидеры разработают диверсифицированные предложения для предприятий всех типов и размеров и будут глубоко интегрированы в цепочки поставок своих клиентов. Отстающие будут терять долю рынка, уступая ее крупным самобанковским корпорациям; доступ к более дешевым депозитам будет единственным, что удержит их в игре.
2. Банки переопределяют клиентоориентированность в мире без сегментов.
Ведущие банки адаптируют свои организационные структуры и операционные модели, чтобы предоставлять клиентам продукты и услуги, которые они выбирают – с серьезным акцентом на цифровые предложения – независимо от их места в традиционных сегментах. Эти банки также решат извечную проблему малых и средних предприятий с помощью набора решений, учитывающих их жизненный цикл, и богатого, бесшовного опыта для всех клиентов. В отличие от них, отстающие банки будут придерживаться жестких сегментов, основанных на выручке и количестве сотрудников, что ограничит их способность быстро реагировать на меняющиеся потребности клиентов. Неспособность оптимизировать перемещение клиентов между сегментами будет подрывать отношения с быстрорастущими малыми и средними предприятиями, у которых появляются более сложные потребности.
3. Банки развиваются, чтобы стать доверенными советниками, используя данные для активной роли в формировании будущих бизнес-стратегий клиентов.
Со временем клиенты ожидают, что их банковские учреждения будут понимать, что им нужно для продвижения их бизнес-стратегий, и подключать их к возможностям роста. Лидеры отвечают на эти ожидания, выступая в роли посредников, объединяющих единомышленников и взаимодополняющих клиентов, а также курирующих сеть сторонних поставщиков услуг (например, адвокатов, бухгалтеров и специалистов по недвижимости). Они могут контролировать и отслеживать прогресс своих клиентов на протяжении всего их жизненного цикла – речь идет только о продажах. Отстающим игрокам сложно предсказать, какие продукты и услуги могут понадобиться их клиентам сейчас или в будущем. Таким образом, они смогут лишь реагировать на входящие запросы клиентов и застрянут в своей традиционной банковской полосе.
4. В эпоху экосистем банки организуют интегрированные сети доверенных поставщиков услуг, чтобы способствовать росту клиентов.
В настоящее время многие компании поддерживают отношения с несколькими поставщиками банковских услуг, поскольку ни один банк не предлагает интегрированную платформу или полный спектр услуг. В будущем удобство унифицированного опыта или единого интерфейса для всех банковских нужд станет базовым. Завтрашние банки с высокими показателями эффективности будут интегрированными, открытыми и безопасными одновременно. Лидеры выигрывают за счет создания и эксплуатации собственных платформ или за счет «ухода в нишу» с дифференцированным предложением, интегрированным с несколькими платформами и предоставляемым через них. Отстающие сосредотачиваются на узком наборе операций и сокращении числа клиентских отношений.
5. Революция подписки приходит в коммерческие банки, когда клиенты платят установленную плату за доступ к индивидуально подобранным продуктам и услугам.
Как потребители привыкли к моделям подписки, так и клиенты корпоративных и коммерческих банков хотят иметь возможность быстро добавлять или удалять продукты и услуги. Ведущие банки будут предлагать индивидуальные решения, состоящие из взаимозаменяемых продуктов, определяемых бизнес-потоками и прогнозами, за установленную плату, основанную на экономически и операционно эффективном предоставлении услуг. Предложения по подписке соответствуют базовым потребностям клиентов и способствуют расширению и дополнению. Отстающим будет сложно выйти за рамки продуктовых пакетов, которые менее настраиваемы, сложны в ценообразовании и еще сложнее в экономически эффективной доставке.
6. По мере того как банки выходят за рамки банковской деятельности, все больше клиентов обращаются к сложным корпоративным казначейским, юридическим, рисковым и другим услугам.
Клиенты все чаще обращаются за помощью в решении непрофильных задач, особенно в связи с ключевыми этапами роста. Речь идет о том, чтобы дать им возможность сосредоточиться на бизнесе, предоставляя клиентам согласованные и доступные юридические, консультационные услуги, услуги по управлению рисками и другие возможности финансового управления. Ведущие банки используют возможности экосистем для разработки и запуска комплексных услуг, отвоевывая ниши в конкретных областях, таких как финансирование инфраструктурных проектов, здравоохранение, туризм и гостиничный бизнес. Отстающие банки вынуждены удовлетворять постоянно растущие ожидания крупных корпоративных клиентов, даже если они пытаются наверстать упущенное в области интеграции цепочек поставок. В то же время они теряют долю рынка из-за проблем, связанных с экономически эффективным предоставлением расширенных услуг.
7. Банки играют ведущую роль в обеспечении устойчивости, инклюзивного капитализма и других важнейших вопросов, создавая более сильные рынки и более взаимосвязанные сообщества.
Снижение доверия к финансовым услугам представляет собой серьезную угрозу. Формулирование четкой социальной цели – это первый шаг к тому, чтобы взять на себя надежные и заметные обязательства по оказанию помощи бизнесу и сообществам. Лидеры поймут, что их эффективность связана с достижениями в области устойчивого развития и более широкими показателями стоимости, чем традиционные финансовые показатели, особенно в области экологии, социальной сферы и управления (ESG). Отстающие будут рассматривать ESG и инклюзивный капитализм как пиар-акцию и пытаться выйти за рамки устаревших моделей «корпоративной социальной ответственности».
